2024年，中国企业面临不少短期的挑战，简言之有三点：经济发展的不确定性，外部环境的不稳定性，以及技术加速变革带来的紧迫感。但如果放长眼光，用十年甚至更长的时间尺度去思考中国企业，尤其是中国制造，发展的未来，短期的挑战都可以归结为不确定性，是企业发展时刻都需要面对的课题，而长期转型的挑战更为重要。
长期挑战主要有三点。
首先，企业如何从工业时代向智能数字时代转型？这种转型需要企业内部启动组织变革，尤其是从自上而下的阶层组织向更快响应市场的敏捷组织变化，充分利用数字工具与消费者产生深度连接，在快速变化的世界能够主动求变，而不是消极应变。在这一过程中，有两条思考路径，一边是如何避免企业出现僵化和大企业病，另一边则是如何激活企业内部的持续创新。
其次，中国制造自身需要进行什么样的转变？面对日益内卷的国内市场和地缘政治风云变化的海外市场，中国制造都需要突破。
第三，如何弘扬与传承企业家精神？2024年需要拥抱企业家精神。无他，无论是经济恢复活力，还是推动创新创业，都需要敢于冒险、勇于任事的企业家。企业家精神是一个时代充满活力的精神，也是解决问题、创造财富、推动进步的精神。经历四十多年改革开放的发展，中国第一代企业家也到了交班和传承的时候，同样，中国市场也积累了足够丰富的创业土壤，可以让更多有想法的人能够有所建树。如何赋能？如何扫除障碍、树立信心？
为了梳理这个题目，我与海尔集团创始人张瑞敏（他的新书《永恒的活火》凝聚了他过去近20年对企业管理的思考）、《企业家：对价值的不懈追求》的作者普林斯顿大学创新中心教授德里克·利多、《高效能领导的五个角色》的作者彼得·德鲁克全球论坛前主席爱德华多·布朗，以及《屏之物联》的作者、京东方的研究者王玥分别做了深入沟通。
切实践行以人文本
很多人以为企业家精神就是寄希望时代多出现几位乔布斯、马斯克这样的企业大英雄，打造万亿美元的大企业，推动技术进步与发展。套用马斯克的“雨林法则”，创新与创业需要不断打破在位巨头的垄断，让更多中小企业能够破土而出，真正有效的企业家精神是赋能每一个有想法的人。换句话说，这个时代企业家精神的核心是“以人为本”，几乎成了中外管理者的共识。
布朗认为，领导力架构的基石是以人为本。到底什么是以人为本？就是深刻意识到人与人是不同的。与可以标准化及不断优化的流程相比，人是多样化的，有着各种不同想法，也能绽放出超乎寻常的创造力。
这个时代最主要的变化是从大规模工业化生产向小众定制、挖掘应用场景、变产品为服务的一系列转变。大规模工业化生产强调的是令行禁止的执行力，小众定制则要求与用户深度连接，鼓励多样性，打破企业的边界，快速响应，在这一过程中也会产生众多新机会。
工业时代的管理方式习惯自上而下，强调管理，形成一套科层制的经理人体系。利多特别指出经理人与企业家的区别：经理人有老板，企业家没有老板，可以更好地去完成自己希望完成的事业。此外，经理人很可能是追求规避风险情况下的利益最大化，与企业家所追求的拥抱风险、创造价值，有着本质的区别。
从工业经济向智能数字时代的转变，为什么强调以人为本？因为创新需要发挥人的自主性和自驱力。解放人，则人人都能成为企业家。
利多强调，企业家精神的核心是自主性，是不听命于别人，致力于自己想法和价值的实现，是不断去冒险，尝试新的东西。我们需要的是普遍的企业家精神，而不是英雄人物的企业家精神。不是世上多几个马斯克就好了，是全民都有企业家精神。张瑞敏同样说，企业家的价值就是让每个人都成为自己的CEO，让每个人都可以把自己的价值、能力发挥到极致，创造一种让每个人都可以成为企业家的机制和氛围。
这种“以人为本”的定义与海尔在2005年就开始提出的“人单合一”的概念高度契合。整体而言，海尔的创新与迭代既是一种组织再造的实践，也是一种解放生产力的伟大尝试。它契合一系列的变化：从制造为中心向以客户为中心的改变，从规模化制造到规模化创新的转变，从有限游戏向无限游戏的转变，以及体验经济的兴起，背后还有物联网、人工智能带来的巨大推动力。而这一系列管理实践都围绕着“以人为本”，落脚点是通过自学习、自激励，让每个人都成为企业家。
简单梳理一下，无论创客创业还是在企业内部鼓励创新，以人为本焕发企业家精神涵盖五大要素——
第一，创客/企业家需要自己挖掘资源，自己承担风险，不断迭代。
自主性是企业家精神的第一要义。创客/企业家需要在创业的过程中自己挖掘资源，自己承担风险。这样才能在有很强的自驱力的同时，也有很强的动力去管理风险，去不断求变。他们必须清楚，如果失败了，就可能一无所有。风险管理意味着持续迭代。“人单合一”强调与用户融合，把用户的需求作为自己的机会、自己的挑战，这需要创业者动态地发现问题、解决问题，不断调整，而不是像在官僚组织中，项目做到最后才发现失败。
张瑞敏举了小帅科技的例子。公司的创始人与另外两位一起创业的同事一开始定的方向是为酒店提供影视屏，为了创业还抵押了房子。但在疫情期间，如果自己制造，就可能面临很大的风险。这逼着他们转变发展方向，从酒店影视屏的硬件生产转向为酒店提供解决方案。由小帅科技来制定标准，让硬件商按照标准为酒店提供影视屏，从产品向服务的转型让小帅科技找到了真正的增长点。
第二，自我组合，以吸引人才为要务，成功之后要践行增值分享。
利多对企业家的一个定义是：能吸引他人为其创新提供有价值的回报。企业家的行为是一种组织行为，核心是加杠杆，无论是调用资源和资金的能力，还是吸引或者激励一群人帮助他们完成目标。换句话说，无论是内部还是外部创业，能吸引到人才是创业者的第一要务。海尔在鼓励内部创业的时候，特别关注一些创业项目做不起来，是不是吸引不到更好的人才，会追问，一个创业者、一个创业项目为什么没有吸引力？
吸引人才需要有合适的激励，海尔强调的抓手是“增值分享”，将成功之后获得的增值收益与团队分享。
第三，每一个岗位都要以增值作为考核。
实践增值分享意味着无论是创新企业，还是大企业，对每一个岗位都需要以增值为考核目标。这也是全新组织发挥每个人创造性的实践。负责研发、市场、销售的员工，是否创造价值比较容易考核，企业的中后台同样需要被激励，绽放自主性。
海尔就提出，过去人力资源或者财务等职能部门是推动企业成长的部门，现在要变成推动企业进化的部门。成长的管理是事后管理，比如会计报表都是对过去业绩的记录和分析；推动进化则需要每个人都及时参与，在现在时中解决问题，理解动态的变化。
以人力资源为例，一个在组织中推动增值的人力主管，如果项目需要招人，他/她的工作不是去找猎头公司，而是进一步思考组织为什么没有吸引来合适的人才。同样，一个负责质量管理的员工，原先是考核产品质量是否达标，制定标准后，达标就拿奖金，不达标就跟着罚钱；但如果按照增值分享的逻辑，质量管理的工作必须体现出增值来，在质量标准确定之后，只有后续不断想办法推动质量提升，才能拿到奖励。
第四，每一项工作都要有最终责任人。
以人为本，也有助于应对“大企业病”。“大企业病”的一个很明显的病灶就是很多问题并没有一个具体的人负责。这也是为什么马斯克强调，在创新过程中，如果有人说有规定不能这么做，就不仅要找出具体的规定，还要找出制定规定具体的人，讨论为什么当时制定这项规定。不然，随着企业的发展，各种规定都可能变得束缚企业的发展，或者成为不愿冒险、不愿承担责任者的挡箭牌。
海尔收购通用电气（GE）的家电业务，发现其“大企业病”体现在科层制划分得非常细，反而没人具体负责。比如并购完成之后，通用家电管理层请求推进并购前向总部提出并已批复的投资10亿美元更新设备。按照之前的流程，家电业务的管理层已经提交投资报告，并获得GE总部的批准，而总部当时也并没要求必须产生相应的效益。张瑞敏在回复中按照“人单合一”的原则提出了两问题：1、要投资没问题，但是要保证产生相应的效益；2、谁对投资负责？有人负责之后，如果后续产生效益，可以得到相应的利益分享（当然，如果无法产生相应的效益，也需要担责）。家电业务的管理层很快反馈说并不需要如此巨额投资，可以采购另一种（更便宜的）设备。一旦与管理层自身的利益挂钩，需要他们对最终产生的价值负责，马上就能改变管理层的行为。
第五，以人为本的核心，需要企业家变管控为放权。
张瑞敏就提出，企业家角色转变的核心就在于改变认知：到底应该控制员工，还是让他们自主发展。他认为，放权要下放决策权、薪酬权、用人权，鼓励创客自运转、自裂变、自迭代。利多也强调，以前的领导者会创造追随者，现在的领导者会创造新的领导者。只有这样，才能真正推动良性循环。
这也是企业应对快速变化世界的必须。人工智能所驱动的市场变化无法依靠陈旧僵化的阶层组织来适应。众人的智慧，海量小团队对市场的理解、适应和创新所产生的智慧，强于英雄企业家个人的判断力。这也是为什么改变企业的组织，变管控为激发，变执行为帮助每个人成功的平台，那么重要。
